连锁与门店中层管理能力培养案例
行业：连锁与门店｜涉及方向：中层管理能力培养｜企业名称已脱敏
企业原有的情况
考核流于形式，员工觉得不公平
这家企业的主要困扰是：考核流于形式，员工觉得不公平。之所以强调这一条，是因为它常常被当成技术问题，实际上是业务问题——只有业务上的判断清楚了，技术方案才有取舍的依据。
从成本角度考虑，前期多花的这部分时间，通常能在后续的返工和沟通中省回来，而且是提前省下的，不是事后补救。
我们做了什么
- 先做一次现状梳理，把问题按影响程度排序本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 确定优先解决的一项，明确责任人与时间本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 按阶段实施，每阶段结束后复核结果本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 把有效做法写进流程，交给内部继续执行本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
取得的变化
变化主要体现在人才梯队方面。这一点在实际操作中最容易被当成口号，因为短期内看不出差别。等到业务量上来、参与的人变多，差异才会显现——前期有没有把这件事想清楚，直接决定了后面是继续优化，还是推倒重来。
需要说明的是，这件事没有统一的答案。适合别人的做法未必适合自己，判断标准应该是：这套做法能不能在自己的业务条件下稳定运行。
对于规模不大、人手有限的企业，更实际的做法是先把最关键的一条做扎实，其他的按季度逐步补齐，不必一开始就追求体系完整。
这个案例值得参考的地方
- 给执行者留出反馈渠道，一线的意见往往比方案本身更接近真实情况。
- 把方案拆成阶段目标，每一阶段结束后做一次复盘，而不是等到项目收尾才检查。
- 先定义衡量标准，再开始执行；说不清怎么算成功，就很难判断是不是在进步。
- 重要的结论和约定形成书面记录，减少口头传达带来的偏差。