招商与加盟管理咨询案例
行业：招商与加盟｜涉及方向：管理咨询｜企业名称已脱敏
企业原有的情况
业务增长快，组织能力跟不上
这家企业的主要困扰是：业务增长快，组织能力跟不上。之所以强调这一条，是因为它常常被当成技术问题，实际上是业务问题——只有业务上的判断清楚了，技术方案才有取舍的依据。
与之相关的一个细节是，很多问题并不是在方案里出错，而是在交接环节走形——前一环节的理解，到下一环节变成了另一个意思，最后结果和预期差得很远。
我们做了什么
- 先做一次现状梳理，把问题按影响程度排序本阶段围绕管理咨询展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 确定优先解决的一项，明确责任人与时间本阶段围绕管理咨询展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 按阶段实施，每阶段结束后复核结果本阶段围绕管理咨询展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 把有效做法写进流程，交给内部继续执行本阶段围绕管理咨询展开，产出物由双方确认后进入下一步。
取得的变化
变化主要体现在执行落地率方面。从经验看，这一点在项目启动阶段最值得花时间讨论，因为此时修改的成本最低。一旦进入执行阶段，任何调整都会牵动其他环节。
把这句话拆成可执行的动作，通常会落到三件事上：先把现状描述清楚，再把判断标准写下来，最后指定一个能拍板的人。三件事齐了，这件事就不容易走偏。
要落地这件事，还需要一个前提：企业内部得有人对结果负责。否则方案再合理，也会在执行中被稀释成一份文件。
这个案例值得参考的地方
- 指定一位能拍板的负责人，避免决策在多人之间往返。
- 重要的结论和约定形成书面记录，减少口头传达带来的偏差。
- 给执行者留出反馈渠道，一线的意见往往比方案本身更接近真实情况。
- 把方案拆成阶段目标，每一阶段结束后做一次复盘，而不是等到项目收尾才检查。